La gestión económica y la viabilidad de los proyectos
La Gestión económica y financiera de proyectos en el contexto de las buenas prácticas internacionales y los estándares propuestos por el PMI y la norma ISO 21500, se orienta a la aplicación articulada de los procesos que tocan con el tiempo y el costo, tanto en lo relacionado con la planeación como el seguimiento y control durante las fases de ejecución de los proyectos.
La literatura tanto académica como de carácter gremial, aborda con profundidad en los conceptos y fundamentos alrededor de estos temas, incluso, muchos divulgadores de este tipo de conocimiento publican sinnúmero de documentos, presentaciones, conferencias, videos y otras formas de comunicación a través de medios virtuales de amplia cobertura, en donde explican desde diversos enfoques el significado y la interpretación de los diferentes tópicos asociados a la gestión económica y financiera de los proyectos. Sin embargo, no siempre se encuentra fácilmente un autor, una organización o un lugar en la Web que proponga una respuesta que facilite llevar a la practica tales saberes como apoyo concreto a los profesionales o empresas que adelantan día a día proyectos de cualquier naturaleza. Sobre todo, a quienes se dedican precisamente al desarrollo de proyectos para sus clientes.
De otra parte, la manera como se gestionan los proyectos en nuestro medio, no es la misma, en relación a como lo hacen en el mundo desarrollado. El bajo desarrollo industrial hace que la oferta de servicios de ingeniería y proyectos se enfoque hacia la infraestructura y los servicios públicos, haciéndola muy dependencia de la demanda originada por el estado o por unas pocas empresas de dimensiones significativas. Bajo este panorama, es frecuente encontrar una fuerte resistencia al cambio y un alto grado de desconfianza por parte de los clientes, casi siempre sujetos a limitaciones legales, económicas, y por ende, con estrechos márgenes de negociación. Este estado de cosas, restringe en la práctica la autonomía técnica y administrativa de los proveedores de proyectos, quienes, a su vez, no encuentran el campo propicio para la aplicación efectiva de estos lineamientos internacionales. Así, surge en la mayoría de países con bajo desarrollo económico una brecha entre clientes y proveedores que obstaculiza la aplicación de las herramientas y técnicas de dirección de proyectos concebidas para un mercado con mayor grado de madurez y equilibrio económico.
En lo que compete específicamente a la gestión económica de los proyectos la situación no es mejor, la brecha entre las buenas prácticas originadas en la experiencia internacional respecto de la costumbre local, es aún más profunda. Por ejemplo, la elaboración de presupuestos sigue anclada a una metodología que solo busca determinar y no estimar el precio de una obra, es decir, se ignoran los métodos estadísticos para dimensionar la incertidumbre con base en el desempeño histórico de la organización que pretende desarrollar el proyecto (gestión del riesgo) y de esta manera proponer un presupuesto contingente que absorba los imprevistos. En tal sentido, se ha generalizado la idea que el margen para tales imprevistos es una especie de variable macroeconómica o de mercado. Entonces, los clientes del sector público han llegado incluso a establecer porcentajes fijos en sus procesos licitatorios, restringiendo así que sean los oferentes quienes establezcan sus niveles de riesgo.
Ahora bien, la forma tradicional de calcular, más no de estimar, el valor de un proyecto, también conlleva otros inconvenientes relevantes como son, entre otros: La imposibilidad practica de asociar los costos con el cronograma de actividades, lo que impide obtener flujos de caja y flujos acumulados de caja suficientemente confiables para adelantar una gestión de seguimiento y control verdaderamente útil para las partes.
Todavía es generalizada la tendencia a elaborar los presupuestos de proyectos como se hacía cincuenta años atrás, esto es, utilizando las técnicas y la disposición de la información tal y como se elaboraba manualmente en los tiempos del lápiz y el papel. Conservar este estilo de trabajo, no obstante haberlo traslado al computador, ha ocasionado un desaprovechamiento absoluto de las ventajas que brindan los sistemas de información y las aplicaciones informáticas disponibles hoy para analizar y consolidar desde diferentes puntos de vista los resultados obtenidos. De ahí que sea poco frecuente correlacionar y comparar cualitativamente los datos estimados con respecto a los de otros proyectos, teniendo en cuenta la experiencia valiosa de colaboradores expertos según sus disciplinas y competencias.
El seguimiento y control del proyecto es aún una actividad que no se apoya en una metodología clara en donde el progreso físico y el llamado "avance financiero" transitan por caminos disyuntos, en la mayoría de los casos ni siquiera se correlacionan. En la práctica, las técnicas utilizadas para medir el desarrollo del proyecto son bastante imprecisas y no responden a un consenso con reglas que den certeza y confianza a las partes. Todo lo cual conduce a un escenario de tensión y controversia en donde proveedor y cliente no encuentran un lenguaje común para resolver las diferencias. En el mejor de los casos, este aspecto fundamental de la gestión de proyectos, queda reducida a la formalidad contractual y sin incidencia significativa para la toma de decisiones y la búsqueda de respuestas justas y efectivas para el logro de los objetivos planteados al comienzo del proyecto.
Para finalizar, la evaluación financiera de los proyectos, vista únicamente como una metodología para establecer su viabilidad, continúa teniendo un carácter que solo compete a la alta dirección como parte de sus fines estratégicos. En realidad, este conocimiento debe integrarse a todas las etapas del proyecto y en los procesos de seguimiento y control. Contribuye decisivamente a la determinación del costo real de la financiación del proyecto y para la obtención detallada de las necesidades de crédito para asegurar la liquidez durante su ciclo de vida.
Como un aporte a la solución de todos estos fenómenos, nuestra organización ha desarrollado un portafolio articulado de servicios para apoyar tanto a los clientes como a los proveedores de servicios relacionados con la ejecución de proyectos, enfocado específicamente a la gestión económica y financiera de los mismos. Dicho portafolio abarca la implementación integral de herramientas y técnicas para la elaboración de presupuestos competitivos, programación basada en el costo, aseguramiento de la liquidez y, lo más importante en las fases de ejecución, el seguimiento y control atendiendo los lineamientos de la gestión del valor ganado, metodología que unifica la medición del avance con la evolución de las inversiones realizadas.